Receber a função e o novo crachá é a parte fácil.

Conheço uma pediatra excelente, três anos seguidos no quadro de melhores avaliações da UTI neonatal. Convidada para a coordenação em uma segunda-feira. Na quarta já era gestora. Três meses depois estava devolvida ao plantão. Versão oficial da diretoria: "preferiu voltar para a clínica". Versão do corredor: a equipe inteira pediu para trabalhar com outra coordenação.

No mesmo hospital, um intensivista coordena o pronto-socorro há dois anos, desde que recebeu a oportunidade de sair da assistência e assumir a gestão do setor. Boa cabeça, bom currículo, bom olho clínico. Continua pegando dois ou três plantões por semana porque, segundo ele, "ninguém faz emergência como ele faz". Abre o computador às cinco da manhã para responder às demandas da equipe, preencher tabelas, atualizar o BI. Passa diariamente pelo menos 12h dentro do pronto atendimento, fora os plantões extras. Fecha escala, atende ficha quando o PS enche, resolve problemas sociais e familiares, recebe todas as demandas de ouvidoria. Não tem tempo para mais nada, nem para tomar decisões estratégicas no próprio PS que coordena. Sobre a rotatividade enorme da equipe, o RH desistiu de cobrar.

Os dois cenários são diferentes na superfície, mas profundamente idênticos na essência.

A reflexão que ninguém faz antes da posse

A primeira promoção do médico clínico para um cargo de gestão (coordenação de unidade, gerência médica, diretoria assistencial, etc.) é o ponto onde mais carreiras médicas descarrilam. Quase nunca por falta de competência técnica. Quase sempre por falta de preparo de gestão.

O dado do mercado ajuda a dimensionar o desperdício. A faixa salarial do coordenador médico no Brasil hoje vai de R$ 19 mil a R$ 34 mil por mês, segundo a base de remuneração consolidada pela Glassdoor para o cargo, mas na cidade de São Paulo esses valores superam os R$ 50 mil mensais. Quem volta para a escala em três meses, como no exemplo da pediatra, devolve esse delta salarial inteiro, perde dois anos de progressão de carreira e, em geral, sai do radar das próximas oportunidades executivas. A perda real vai além do salário, porque a janela de oportunidade executiva que se fecha junto pesa muito mais que a remuneração.

Do outro lado, a rotatividade média mensal em hospitais privados subiu de 2,27% em 2023 para 2,60% em 2024, segundo dado consolidado pela Medportal sobre o setor. Em um hospital com 500 colaboradores, são cerca de 150 substituições por ano. O coordenador médico novo herda uma equipe em alta rotatividade, com pouca margem para errar nos primeiros meses, e, ainda assim, recebe o cargo sem nenhum onboarding específico de gestão.

Onboarding, em uma linha: programa estruturado de integração e capacitação inicial do profissional na nova função, com plano formal de prioridades, mentoria e acompanhamento de desempenho.

Sem esse desenho, três erros se repetem com uma frequência incômoda em quase todo médico-gestor que observei nessa primeira virada de fase. São os mesmos três erros, na mesma ordem, em hospital independente, em operadora verticalizada de grande porte e em healthtechs.

A diferença entre conduta e desenho é a primeira virada que o médico-gestor precisa fazer.

Erro um. Tratar a gestão como extensão do ambulatório

O médico clínico é treinado por anos para um único modo de operar. Olhar para o problema médico, levantar as hipóteses, pedir o exame, decidir a conduta, executar, reavaliar. Funciona com o paciente, com o residente e com o colega clínico. Quase nunca funciona com a escala, com o orçamento, com os conflitos interpessoais, muito menos com os indicadores de qualidade e, obviamente, com o faturamento.

O coordenador novo trata a reunião de equipe como round. Trata o conflito entre enfermagem e médico hospitalista como conduta. Trata a planilha de atendimento como prescrição. Resolve cada item da fila com a lógica de um caso clínico, item por item, e termina o dia com a mesma fila intacta, porque ela não era para ser resolvida item por item, era para ser redesenhada.

A diferença entre conduta e desenho (leia-se estratégia) é a primeira virada que o médico-gestor precisa fazer. A conduta resolve um caso. O desenho redistribui o esforço para que o próximo caso parecido não chegue na sua mesa. Quem não faz essa virada, vira aquele mesmo coordenador que está sempre ocupado e nunca à frente.

E o gestor não médico, do lado, percebe rápido. Lá no fundo, identifica que o médico, que agora também é gestor, está fazendo o trabalho da equipe, e não o trabalho dele. A conversa difícil chega em forma de eufemismo, no melhor jargão executivo: "vamos alinhar suas prioridades".

Quem é do meio reconhece a frase.

Erro dois. Resolver tudo sozinho

A digital do médico, herdada da formação, é a autossuficiência. Aprendeu desde sempre a fazer tudo sozinho. Estudou para saber, conduzir, decidir, responder. Como clínico, isso é virtude. Como gestor, vira sabotagem.

O coordenador que continua pegando dois plantões por semana, cobrindo férias da equipe, fazendo a planilha de escala que era do administrativo, respondendo o e-mail técnico que era do médico assistente, está mandando dois recados ao mesmo tempo. Para a chefia: "estou ocupado, não consigo entregar a gestão". Para a equipe: "podem não fazer, eu faço".

A equipe percebe e aceita isso rapidinho, e em seis meses o coordenador tem o dobro de trabalho e metade da credibilidade.

A literatura clássica de transição de liderança chama isso de armadilha do colaborador individual. Quem produz por mérito próprio durante a vida inteira tem dificuldade de produzir através de outros. No médico, essa armadilha é ainda mais funda, porque a profissão inteira é construída em torno da responsabilidade pessoal pelo paciente. Delegar parece, num primeiro momento, abandonar.

Não abandona! Mas convencer disso o médico de plantão que habita dentro do médico-gestor é trabalho de meses. Quem não faz isso se esgota e é devolvido (como se fosse simples).

Erro três. Confundir autoridade técnica com autoridade de liderança

A autoridade técnica do médico, na cabeça do médico, é o currículo, o RQE, a especialização, a experiência clínica. Tudo isso pesa na mesa em que se discute caso clínico. Tudo isso vale quase nada nas mesas em que se discute planejamento, estratégia, orçamento, alocação de leito, contrato com operadora e política de admissão e de alta.

A autoridade de liderança não é herdada do diploma. Ela é construída no contato repetido com a equipe, com o par executivo, com o gestor não médico, com o conselho. É a credibilidade que sobra depois que a pessoa cumpre o que prometeu, defende a equipe quando precisava ser defendida, escutou quando dava para escutar, decidiu quando precisava decidir.

O médico que confunde as duas autoridades chega na sua primeira reunião de diretoria executiva e fala trinta minutos em vocabulário clínico. Sai da reunião satisfeito, porque "explicou direito o caso". Mas, em paralelo, o diretor sai da reunião sem ter recebido o que precisava (um número, uma proposta, uma decisão), e, na reunião seguinte, simplesmente para de chamar ou de pedir a sua opinião.

A tese

E aqui está o ponto que mais importa neste texto.

A primeira promoção a cargo de gestão exige troca de identidade profissional, não acréscimo de carga horária. O médico que aceita o crachá novo e continua se enxergando como o melhor clínico da unidade vai falhar nas três frentes acima de forma quase mecânica. O médico que aceita o crachá novo e entende que entrou em outra profissão (que ainda usa medicina como base, mas opera com outra moeda de valor) tem chance real de fazer a virada e construir uma ótima carreira executiva.

Tem um livro a que eu sempre volto quando penso nisso, o Pipeline de Liderança, do Ram Charan. A ideia central me organizou a cabeça: a carreira de liderança não é uma escada que se sobe fazendo mais do mesmo, é uma sequência de passagens, e cada passagem cobra que a pessoa mude três coisas ao mesmo tempo. As competências que usa, a forma como aloca o próprio tempo e, acima de tudo, aquilo que ela valoriza no trabalho.

A primeira dessas passagens, no livro, é a travessia de gerir a si mesmo para gerir outras pessoas. É exatamente a casa onde o médico recém-promovido tropeça. E o diagnóstico do Charan é certeiro: quem empaca nessa passagem quase sempre empaca porque segue valorizando o trabalho do nível anterior. Continua medindo o próprio valor pelo plantão que resolveu, pela ficha que atendeu, pela ouvidoria que respondeu, quando o trabalho agora é fazer a equipe inteira entregar isso sem depender dele.

Repare como os três erros encaixam um a um nesse mapa. Tratar a gestão como assistência é não trocar as competências. Resolver tudo sozinho é não trocar o uso do tempo. Confundir autoridade técnica com autoridade de liderança é não trocar os valores, a troca mais difícil das três e a que de fato separa quem virou gestor de quem só ganhou uma função nova.

A virada quase nunca é confortável. Exige largar o que sempre rendeu (a autossuficiência, a autoridade do diploma, o reflexo de resolver tudo) e adquirir o que ainda não rende (a delegação, a leitura de incentivo, a negociação política, a escrita e decisão executiva). É uma travessia em que o médico fica, por meses, pior do que era como clínico e ainda não bom como gestor.

Quem atravessa, não volta.

Três perguntas antes da posse

Antes de aceitar a próxima coordenação, gerência ou diretoria, três perguntas merecem resposta sincera.

Primeira. Eu estou aceitando este cargo porque entendi a função, ou porque me convidaram e fica feio recusar? A primeira resposta sustenta uma carreira executiva. A segunda compra um problema com data marcada para vencer.

Segunda. Eu sei descrever, em duas frases, qual será o critério pelo qual a chefia vai julgar meu desempenho daqui a doze meses? Indicador clínico, indicador financeiro, indicador de equipe, indicador de risco. Se a resposta vier difusa, a posse foi negociada no escuro, e o ajuste de expectativa vai chegar mais cedo do que se imagina.

Terceira. Eu tenho, ou estou disposto a construir nos próximos noventa dias, o repertório de gestão que a faculdade não me deu? Leitura específica, mentoria com gente que já fez a travessia, par a par com gestor não médico, conversa estruturada com a equipe que vou herdar. Se não tenho e não vou construir, o convite é um elogio, e não uma oportunidade.

Quem responde as três com honestidade chega na posse do cargo de gestão médica com um bom plano e uma ótima chance. Quem foge das três chega só com a oportunidade e um pensamento vago sobre o que vai encontrar.

Os três erros têm uma raiz comum

Os três erros descritos aqui têm em comum o mesmo pano de fundo. A soberania herdada da formação clínica que continua atrasando a carreira do bom médico, agora aplicada ao primeiro cargo de gestão. Quem entende isso antes da promoção, escolhe. Quem entende depois, é devolvido.

Três erros do médico que vira gestor na primeira promoção. Os três têm cura, mas a prevenção começa antes do convite chegar.

Dr. Guilherme Garlipp — Médico, executivo em saúde e founder da MedFly.