Quem decide a sua escala não é melhor médico que você.

Meu nome é Guilherme Garlipp. Sou médico, gestor em saúde e fundador da Medicina Executiva, a Escola de Gestão em Saúde. Mas em 2016, eu era só o médico mais inseguro do plantão.

Eu tinha acabado de me formar. A convite de um amigo, larguei o interior e vim para São Paulo. Meus primeiros plantões foram tão intensos que eu tomava propranolol para segurar a ansiedade e baixar a pressão que eu sentia por dentro.

Ao meu redor, só metas e indicadores que eu não entendia. Para mim, aquilo era só um jeito de agradar o paciente. A fila tinha que ser menor que 45 minutos. Eu ganhava mais se atendesse mais de 53 pacientes em 12 horas. E podia ser trocado se não atendesse.

Cheguei a fazer 100 horas de plantão por semana até ficar bom naquilo.

Poucos meses depois, um diretor me chamou na sala dele. Queria me tirar da porta e me colocar na emergência. Parecia ótimo. Mas eu não tinha experiência. Fiquei com medo, e mesmo assim aceitei.

Passei a receber os pacientes mais graves e ainda a responder pela burocracia de todas as internações da porta. Fiz o plantão inteiro sem piscar, com as minhas notas de referência abertas o tempo todo, para não deixar passar nenhum detalhe.

Por meses aquilo virou rotina. Até o dia em que a régua mudou.

Alguém decidiu que todos os eletrocardiogramas da triagem passariam a ser vistos na hora pelo médico da porta. Uma triagem dentro da triagem. Todo mundo tinha medo de carimbar um ECG e deixar passar um infarto, uma arritmia, um bloqueio. Eu também tinha.

Mas eu fiz uma escolha. Recebi bem a enfermagem, deixei a porta do meu consultório aberta para eles, vi todos os ECGs e criei um método de verificação só meu. Uma ordem simples: sinusal ou não sinusal, taqui ou bradi, supra ou infra, BRE, PQ.

Quatro coisinhas que me deixaram craque em ler ECG em segundos, sem frescura, e dizer na hora para onde cada paciente ia.

E foi a equipe, antes mesmo da diretoria, que me empurrou para o próximo degrau. Em seis meses, nova conversa na sala do diretor, e o convite para coordenar o pronto-socorro.

Aqui começa a parte que interessa para você. Na coordenação, eu não conseguia sair da assistência. Ficava 10% no estratégico, sempre dependendo do OK de um superior, e 90% apagando incêndio, achando que só eu podia resolver cada coisa. Eu "tocava ficha".

Não deu certo. Eu precisava ser tão prático quanto tinha sido com o ECG, só que numa escala muito maior. A virada veio quando assumi a coordenação noturna de outra unidade, das 19h às 7h, de segunda a sexta.

Eu recebia mais de 30 chamados por noite, de dez andares acima de mim. Prescrição, exame, familiar querendo conversar, paciente reclamando. Era um inferno. Então eu fiz o que ninguém estava fazendo: mapeei tudo. Cada chamado, cada horário, cada setor, cada pessoa, cada demanda.

Passei a varrer as demandas antes que me chamassem. Andar por andar, ajustava as prescrições, pedia os exames que faltavam, alinhava as conversas com as famílias, cuidava dos pacientes em finitude.

Resultado: promovido a vice-diretor do pronto-socorro.

Foi aqui que a minha cabeça mudou de verdade. Eu não podia mais acreditar que precisava entrar na operação para as coisas andarem. O meu trabalho passou a ser fazer com que cada pessoa entendesse o que precisava entregar.

Só que faltava uma peça. Alguém pensa como eu? Eu não sabia. Então como formar gente tão boa quanto eu para decidir e criar fluxos que dessem resultado? A resposta foi treinamento.

Escolhi alguns médicos da porta, conversei com cada um a sós, selecionei cinco e coloquei cada um como aprendiz de coordenação, um dia por semana, ao lado do coordenador. A missão deles era garantir a energia e a entrega do PS com a menor interferência possível na assistência.

Veio outro convite: repetir o feito no pior PS da rede, agora como diretor. Aí chegou 2020. A pandemia. Que dureza, mas que oportunidade. A missão foi transformar um hospital inteiro em hospital dedicado à covid. Fluxos alinhados em menos de uma semana. Missão cumprida.

No mesmo ano, veio o desafio de expandir a rede para o Sul do Brasil. Diretor de expansão. Jato, helicóptero, viagem atrás de viagem. Era exatamente o que eu tinha imaginado lá em 2016. A diferença é que, em 2016, eu não fazia a menor ideia de como chegar até ali.

Olhando para trás, o que me tirou do propranolol e me levou ao helicóptero não foram as minhas mãos de médico. Foram as minhas decisões de gestor.

O meu teto nunca esteve na quantidade de plantão que eu aguentava. O meu teto estava naquilo que ninguém tinha me ensinado na faculdade: como o dinheiro da saúde circula, o que cada modelo de negócio espera de você, e como decidir melhor, sempre em benefício do paciente.