Quase toda semana chega alguém me procurando com a mesma dúvida. Um médico entre vinte e oito e trinta e cinco anos, especialista, bom de clínica, cansado de fazer plantão, que já fez a conta e entendeu que a carreira dele bateu no teto de esforço físico e mental. A pergunta é sempre igual. Garlipp, vale a pena fazer um MBA em gestão em saúde?

A resposta honesta é depende, e quase nunca soa do jeito que a pessoa espera.

Vou responder aqui nesta edição da Newsletter Medicina Executiva do mesmo jeito que respondo no privado.

O MBA não é o vilão desta história. O problema é a promessa que vendem junto com ele. Por isso, saber o momento certo de fazer ou não um curso caro e que demanda muito tempo pode ser um definidor bastante relevante da sua carreira e principalmente para suas expectativas com ela.

São seis frases que eu ouço sempre. Vou às seis.

"Com o MBA eu consigo um cargo de gestão?"

Não consegue. Simples assim.

A decisão de te promover sempre acontece numa conversa em que você não está. Normalmente um líder direto, junto com alguém que ele influencia ou por quem é influenciado.

Nunca vi ninguém perguntar onde o candidato estudou, se fez MBA.

Perguntam outra coisa, e sempre a mesma. Quais os problemas que ele resolve e como resolve?

"Mas aumenta as minhas chances?"

Aumenta um pouco, e custa dois anos.

Enquanto você cursa e se preocupa em receber logo o seu certificado, a cadeira que você quer vai ser ocupada por quem arrumou a casa e resolveu as demandas difíceis, assumiu as buchas e trouxe soluções. A vaga de gestão raramente é aberta com edital. Ela sempre nasce de um problema que apareceu e uma oportunidade, e vai para quem estava por perto e imediatamente disponível.

Dois anos é muito tempo para ficar esperando ser convidado.

"Com o MBA eu vou ganhar mais?"

Ninguém paga mais porque você estudou. Pagam porque você assumiu mais, resolveu mais e melhor.

Isso não é implicância minha, é literatura. Jeffrey Pfeffer e Christina Fong revisaram as evidências sobre o retorno do diploma e concluíram que existe pouca evidência de que o domínio do conhecimento adquirido nas escolas de negócio melhore a carreira das pessoas, ou de que a credencial do MBA em si tenha muito efeito sobre o salário e a ascensão dos formados. (Pfeffer e Fong, The End of Business Schools? Less Success Than Meets the Eye, 2002.)

Isso já era assim em 2002. Imagine nos tempos de hoje e como o conhecimento pode ser adquirido de forma rápida com tantas fontes disponíveis. O que diferencia hoje em dia e futuramente é a habilidade de resolver problemas.

Os mesmos autores observam que o brilho e sucesso dos egressos das escolas de elite vem em boa parte de quem elas conseguem selecionar na entrada, não do que acontece com a pessoa lá dentro.

E tem o caso que eu mais gosto de contar. Em 1990, David Ewing listou dezenove ex-alunos de Harvard que tinham chegado ao topo, as estrelas da escola. Uma década depois, Henry Mintzberg e Joseph Lampel foram conferir o que tinha acontecido com aquelas dezenove carreiras. Dez fracassaram de forma clara, com falência, saída forçada ou fusão desastrada. Quatro ficaram em desempenho duvidoso. Cinco foram bem. (Mintzberg e Lampel, sobre os "Harvard 19" de Ewing.)

Entendeu isso? Quatorze das dezenove estrelas da escola de negócio mais famosa do mundo não sustentaram a promessa que aquele diploma fazia por elas.

"Preciso de uma credencial para me levarem a sério?"

Em gestão não existe RQE. E você até pode espernear e dizer que tem sim, a área de atuação em Administração em Saúde, que seja. Na prática não tem prova de título, não tem sigla para pendurar no CRM, não tem sociedade que emita carteirinha de gestor. Gestão é resolver problema, meu amigo.

O que responde por você é o resultado do serviço que você tocou. É a taxa de ocupação que melhorou, a fila que andou, o time que se inspira em você, o custo que caiu, a margem que aumentou.

Quem é do meio sabe reconhecer isso em cinco minutos de conversa.

"O MBA me dá network?"

Dá, e este é o argumento mais honesto da lista.

Só que o network que decide a sua próxima cadeira quase nunca está na sua sala de aula de sábado. Ele almoça no seu prédio, anda pelos corredores em que você está passando visita. Está no faturamento, na controladoria, na regulação, na farmácia, na hotelaria. Quem vai tomar a decisão sobre a sua subida na carreira está ombro a ombro com você.

Essa gente já sabe o seu nome.

"Eu preciso aprender a gerir?"

Precisa mesmo. Claro que sim. A dúvida é onde.

O Center for Creative Leadership acompanhou por décadas como executivos de fato se formam, e chegou ao modelo que hoje todo mundo cita de cabeça. Cerca de 70% do desenvolvimento vem de experiências difíceis no trabalho, 20% de relações e conversas com quem já fez, e 10% de curso formal. (Center for Creative Leadership, pesquisa Lessons of Experience.)

Justiça seja feita, o próprio CCL diz que aqueles 10% funcionam como amplificador, porque um bom curso ajuda a extrair mais dos outros 90%. Amplificador de zero continua sendo zero.

E tem o detalhe que ninguém comenta na hora da matrícula. No MBA você estuda a operação dos outros. Case de varejo, de montadora, de fábrica de celular. São bons exemplos, e nenhum deles resolve a sua escala de amanhã.

Então o MBA não presta?

Presta, e muito. Só que em situações específicas, e vale dizer quais.

Presta para quem já gere e precisa de repertório, de método e de uma sala com gente do mesmo nível para testar as próprias ideias. Presta para quem vai atravessar do assistencial para o financeiro e precisa da linguagem de números para não passar vergonha na reunião de resultado, e neste caso nem precisa de um MBA em gestão em saúde, mas sim de um em negócios ou finanças. E presta quando a empresa paga para você, com um plano de sucessão declarado por escrito em cima daquele curso.

Fora dessas três, ele te dá vocabulário, mas tira o seu tempo. O tempo é justamente o que decide esta corrida.

O que eu faria nos próximos noventa dias

Se eu tivesse trinta anos hoje e a mesma pressa, eu não começaria pela matrícula de um MBA não. Começaria por um problema.

Escolhe um problema do seu serviço que todo mundo já aceitou como normal. A primeira cirurgia que nunca começa no horário. O material que sempre dá problema e falta. O paciente que volta ao pronto atendimento em setenta e duas horas porque a alta saiu sem a receita explicada.

Mede por quatro semanas, do jeito que der, na planilha mais feia do mundo. Propõe uma mudança pequena, com nome e data. Roda noventa dias. Mede de novo, e escreve uma página com o antes e o depois.

Pronto. Você acabou de fazer, de graça, o que o stretch assignment faz na carreira de um executivo.

Stretch assignment, em uma linha: a tarefa maior do que você, entregue antes de você se sentir pronto, que é onde o Center for Creative Leadership encontrou os tais 70%.

Essa página de uma folha é o que entra na sala onde te promovem. Na escada que eu uso na Medicina Executiva, adaptada do Pipeline de Liderança do Ram Charan, ela é a passagem do Clínico de Excelência, que gere a si mesmo, para o Líder de Equipe, que entrega através de outros. (Ram Charan, Stephen Drotter e James Noel, Pipeline de Liderança.)

Nenhum MBA do país entrega essa passagem para você. Ele pode te ajudar depois dela.

Eu aprendi gestão apanhando dentro da operação, sem ninguém me explicar, e montei o MEx para que a próxima geração não precise apanhar tanto. A gestão em saúde não pode continuar sendo um andar acima ao qual se sobe aos quarenta, com um diploma na mão e a bênção de alguém que gostou de você.

O diploma não entra na sala onde te promovem, o seu resultado entra. O MBA tem importância, e ela chega na hora certa, que quase nunca é agora. A sua hora começa a ser construída na segunda-feira!

Me conta aqui embaixo: qual é o problema que o seu serviço já aceitou como normal? Eu leio todos os comentários, e os melhores viram tema de edição.

E se você tem um colega prestes a assinar a matrícula de um MBA sem saber responder por que, manda este texto para ele antes do boleto.

Dr. Guilherme Garlipp, médico, executivo em saúde e founder da Medicina Executiva.