Eu queria que todo estudante de medicina e de enfermagem entrasse uma vez na vida numa sala de auditoria de contas. Dez minutos, e depois voltasse para a aula.

A cena é sempre a mesma. Um andar inteiro, mesas emendadas, pilhas de papel, carimbo, planilha do rol, tabela de preço, contrato aberto. Dezenas de profissionais qualificados, muitos deles médicos e enfermeiros, passando o dia conferindo conta de paciente que eles nunca viram e nunca vão ver.

Eu detesto auditoria.

Não tenho nada contra as pessoas que trabalham ali, que são competentes e fazem o serviço direito. A minha implicância é com o que aquele andar significa.

Vou explicar rápido do que se trata, porque boa parte de quem me lê nunca precisou saber. A auditoria de contas médicas é a conferência que a operadora faz do que o hospital, a clínica ou o médico cobraram. Ela pergunta três coisas. O que foi cobrado aconteceu mesmo? O que aconteceu era necessário? O valor está dentro da regra combinada? Quando a resposta é não, ou quando a papelada não prova que é sim, a operadora recusa o pagamento daquele item. Essa recusa tem nome, e é a palavra que assombra todo prestador de saúde. Glosa.

Agora o número que me tira o sono. Em 2024, a glosa inicial média dos hospitais privados de referência foi de 15,89% de tudo o que eles faturaram às operadoras, cerca de R$ 5,8 bilhões retidos na largada. Depois dos recursos, a glosa que de fato se sustentou ficou perto de 1,96%. (Observatório Anahp, 2025, ano-base 2024.)

Entendeu isso? Recusaram quase 16% e, no fim, só uns 2% eram devidos. Todo o resto era dinheiro legítimo, bem cobrado, parado meses no meio do caminho enquanto dois times de gente cara discutiam papel. Um time para glosar, outro para recorrer. Ninguém tratou um paciente nesse intervalo.

O que me incomoda não é o corte injusto de uma conta específica, e sim a indústria inteira montada para conferir aquilo que, em 98% das vezes, já estava certo.

E aqui está o ponto que mais importa neste texto. A auditoria só existe porque existe desconfiança. Ela é a fatura que o sistema paga por não confiar no que acontece na ponta. Quanto pior for a gestão do detalhe lá na origem, no prontuário, na indicação, no código, na conduta, no combinado da equipe, maior tem que ser o andar de gente conferindo tudo depois. A conta da desconfiança é sempre paga na mensalidade do paciente.

A gestão em saúde precisa ser democratizada

O sistema aprendeu a tratar a gestão como um andar acima. Um lugar para onde o médico sobe depois dos quarenta, com um MBA no currículo e o aval de alguém que gostou dele.

Isso é conversa da turma do diploma.

A gestão é uma prática diária, e ela começa muito antes do crachá. Começa em como você conduz a sua lista de pacientes, em como registra o que fez e em como combina o trabalho com a técnica de enfermagem do seu lado.

Um dado mostra o tamanho do erro. A Gallup concluiu que as empresas erram o perfil certo para a gestão em cerca de 82% das promoções. (Gallup, Why Great Managers Are So Rare.) Na nossa realidade, quatro em cada cinco coordenadores foram escolhidos por serem bons técnicos, e ninguém nunca sentou com eles para ensinar a outra metade do ofício.

Eu montei a Medicina Executiva (MEx) como uma escola de gestão em saúde exatamente por isso. Não para formar diretor. Para ensinar cedo o que ninguém ensina.

A escada inteira, com os nomes que uso na Medicina Executiva

Toda carreira em gestão sobe pela mesma escada, e ela não foi inventada por mim. Vem do Pipeline de Liderança, de Ram Charan, Stephen Drotter e James Noel. (Ram Charan, Pipeline de Liderança.) Eu só traduzi os degraus para quem começou de jaleco.

São sete estágios. Clínico de Excelência, que gere a si mesmo. Líder de Equipe, que entrega através de outros. Maestro Operacional, que lidera quem lidera. Arquiteto de Serviço, que responde por um serviço inteiro. Estrategista de Negócio, que responde por um negócio de ponta a ponta. Líder de Expansão, que responde por várias unidades. E Executivo de Saúde, que responde pela organização toda.

Se você tem menos de trinta e cinco anos, quase tudo o que decide a sua carreira está nos dois primeiros degraus. É deles que eu quero falar, porque é neles que a conta da auditoria nasce ou morre.

Degrau 1, o Clínico de Excelência, que já é gestor e não sabe

Você acha que nunca geriu nada. Errado. Você gere todo dia o profissional mais exigente que existe, que é você mesmo.

Priorizar a lista por gravidade é alocar recurso escasso. Planejar a agenda da semana é gestão de capacidade. Resolver o imprevisto sem esperar ordem é decidir sob incerteza. Cobrar de si um padrão é gestão de desempenho, com um funcionário só.

Agora veja o que a micro gestão desse degrau faz com o andar da auditoria. Um prontuário que conta a história do caso e se defende sozinho derruba a discussão de pertinência antes de ela começar. O código certo na primeira vez elimina a glosa administrativa, que é a mais boba e a mais comum. E a autorização prévia registrada virou trava a seu favor, porque a Resolução CFM nº 2.448/2025 proibiu glosar procedimento previamente autorizado e comprovadamente realizado. (CFM, Resolução nº 2.448/2025.)

Nada disso é burocracia de outra pessoa. É a sua receita nascendo ou morrendo em detalhes de dois minutos.

Quem despreza esses dois minutos passa a carreira achando que o sistema é injusto. E é injusto mesmo, mas ele entregou de bandeja a metade da injustiça que dependia dele.

Degrau 2, o Líder de Equipe, que é onde a coisa vira dinheiro grande

A primeira passagem da escada é a saída de entregar com as próprias mãos para entregar através de gente. É a que mais derruba, porque exige largar justamente a execução que construiu a sua reputação.

Ela cobra três trocas. As habilidades, que saem da técnica pura para planejar, delegar, acompanhar e dar feedback. O tempo, que sai de produzir para desenvolver, e Andy Grove chamava isso de alavancagem, a hora do gestor valendo pelo efeito que produz no time inteiro. (Andy Grove, High Output Management.) E os valores, a troca mais dura, que é passar a sentir orgulho do resultado do outro.

Enquanto você achar que o seu dia só rendeu quando foi a sua mão que resolveu, você vai roubar a tarefa do liderado e chamar isso de zelo.

E é aqui que a micro gestão de pessoas encontra a auditoria. A equipe com mandato claro, ritmo de reuniões curtas, delegação com data de acompanhamento e três indicadores olhados toda semana não produz o retrabalho que alimenta o andar dos conferentes. Ela erra menos código, documenta melhor, discute a indicação antes, e trata o recurso de glosa como exceção, não como rotina do mês.

Multiplique isso por um serviço, depois por uma rede. A necessidade de auditar despenca na mesma proporção em que a gestão do detalhe sobe.

O sistema não quer isso, e vale dizer por quê

Sejamos honestos com os dois lados. O excesso existe, a fraude existe, e a operadora não glosa por maldade. Ela glosa porque a receita dela é fixa e a despesa é aberta.

Só que o incentivo está torto na origem. O modelo dominante ainda é o fee-for-service.

Fee-for-service, em uma linha: o pagamento por item realizado, em que cada exame, cada material e cada diária viram receita para quem executa.

Nesse desenho, um lado ganha empurrando volume, o outro ganha cortando conta, e os dois contratam exércitos para vigiar o exército do vizinho. O paciente paga os dois na mensalidade.

A saída é de desenho de incentivo, não de tecnologia. Contratos em pacote, apoio à decisão embutido no fluxo de trabalho, permanência referenciada no que os melhores hospitais do mundo praticam, deflator de diária quando a internação se estica sem justificativa. Nada disso é utopia, tudo já roda em algum lugar. Falta o gestor querer, e falta gente formada para operar esse desenho.

Enquanto isso não vem de cima, a parte que é sua começa amanhã, na sua lista e na sua equipe.

Democratizar a gestão em saúde é isso. Tirar a gestão da sala do diretor e devolvê-la para o profissional de vinte e oito anos que ainda acredita que dá para fazer diferente. Quanto mais gente gerindo o pequeno todo dia, menos gente vai precisar auditar o grande depois.

Eu continuo detestando auditoria, e agora você sabe o motivo. Cada andar daqueles é a fatura de uma gestão que ninguém fez lá atrás.

E eu prefiro um andar cheio de gente cuidando de paciente a um andar cheio de gente conferindo papel!

Se você é o mais novo do seu serviço, me responde aqui embaixo: qual é o detalhe que ninguém no seu plantão gerencia e que todo mês volta como retrabalho? Eu leio todos os comentários, e os melhores viram tema de edição.

E se você tem um colega que entrou este ano, manda este texto para ele. É o degrau 1 dele que está começando agora.

Dr. Guilherme Garlipp, médico, executivo em saúde e founder da Medicina Executiva.