A imagem do gestor de saúde de cabelo grisalho só virou padrão por causa de uma simples confusão. A gente associou a gestão a um cargo executivo, como se gerir fosse exclusivamente mandar numa empresa grande e nada além disso. Daí veio o resto do engano, a ideia de que a cadeira da liderança na saúde é um prêmio por tempo de casa, um troféu de quem aguentou mais porrada sem largar o osso. Como se saber conduzir pessoas e ler indicadores fossem habilidades que brotam junto com os cabelos brancos.

Não brota.

Esta é uma das maiores objeções dos profissionais de saúde, não do mercado.

O mercado de saúde quer resultado, quer dinheiro no caso, não importa de quem venha.

Quem está na ponta sente na pele quando vê uma decisão ruim que vem de cima (top-down), dessas que não sobrevivem a cinco minutos de rotina da operação, mas engole seco porque "obedece quem tem juízo". Vontade de fazer melhor não falta. Falta a atitude.

E querer uma posição de decisão é dos desejos mais legítimos que existem. Querer criar a estratégia, mandar melhor do que mandam em você, ganhar mais por isso. Não tem nada de errado aí, e eu não vou fingir que tem.

O problema nunca foi o desejo. Foi a lenda que cercaram em volta dessa ambiciosa cadeira, a de que gerir saúde é coisa para depois. Depois de muitos anos, depois de um MBA, depois de alguém te apadrinhar. Três muletas que, juntas, empurram gente boa para o escanteio e mantêm o sistema exatamente onde está.

Vamos por partes.

A primeira muleta é a idade.

O Brasil passou de 635 mil médicos ativos em 2025, contra 575 mil no ano anterior. (Demografia Médica no Brasil 2025, FMUSP/AMB/CFM.) É gente entrando na profissão mais rápido do que o sistema consegue formar líderes. E, mesmo assim, a régua para quem pode gerir continua sendo tempo de casa. Não faz sentido.

Tempo de casa prova que a pessoa aguentou ficar. Não prova que ela sabe conduzir uma equipe, ler um indicador ou fechar uma conta. São coisas diferentes. A gente confunde as duas porque é mais fácil premiar quem chegou primeiro do que avaliar quem entrega melhor.

O resultado você conhece. Serviço rodando no jeito de vinte anos atrás, porque o gestor aprendeu a gerir apagando incêndio e nunca mais atualizou o método. É o sujeito que não monta uma tabela no Excel, não lê um indicador, não sabe de onde vem o dinheiro do próprio serviço, mas decide tudo na base do "na minha época funcionava assim". E que, quase sempre, é amigo do dono, o que blinda esta posição de qualquer cobrança e de qualquer narrativa. Enquanto ele reina, um monte de médico novo e capaz de aprender muito mais rápido, fica de fora porque "ainda é cedo". Ninguém decide que já está na hora. A vaga só abre quando o de cima se aposenta, e ele não tem a menor pressa.

A segunda muleta é o MBA.

Aqui eu preciso ser honesto, porque tenho formações em gestão e liderança, que fiz questão de fazer e não vou desmerecer o que me ajudou. Um bom MBA, um curso de aprimoramento, organiza a cabeça, dá vocabulário e também abre portas. Vale o investimento para muita gente.

Só que ele é complementar, não é a senha de entrada. O certificado te dá a teoria. Ele não te dá as manha. Conduzir gente de verdade, segurar um time sob pressão, saber por que a operadora espremeu a sinistralidade naquele mês, isso não vem no diploma, vem de entender o mecanismo por dentro e de rodar na prática.

Já vi médico com o MBA na parede sem saber o que fazer no próprio consultório, paralisado por um caso difícil. E já vi médico sem pós nenhuma transformar a operação de um serviço porque sacou como as decisões eram tomadas ali e passou a jogar aquele jogo. O conhecimento que muda o jogo é o de mecanismo, e esse independe de uma matrícula em um curso de dois anos que custa US$ 20 mil.

A terceira muleta é a indicação.

Essa é a preocupação mais sincera das três, então merece a resposta mais honesta também. Sim, a indicação existe. No Brasil a gente até brinca com o "QI", o tal do "quem indica". Carreira em gestão anda sobre relações, ninguém sobe sozinho, e quem disser o contrário está vendendo alguma coisa enganosa.

O que quase ninguém entende é a ordem das coisas. A indicação vem depois. Ninguém põe o próprio nome na reta por um desconhecido. As pessoas indicam quem elas já viram resolver problemas, segurar o rojão, entregar resultados sem precisar de babá. O "QI" não é sorte de ser amigo do dono (até pode ser), mas é principalmente consequência. Você conquista o cara que te indica muito antes de ele abrir a boca por você, no dia a dia, resolvendo o que era para ser dele resolver.

Quer ser indicado? Pare de esperar a indicação e comece a ser a pessoa que qualquer um indicaria de olhos fechados. A porta abre a partir de você.

E aqui está o ponto que mais importa neste texto.

Nada disso, a idade, o diploma, o padrinho, é o que faz um gestor de saúde. O que faz é subir uma escada que tem nome, degraus e regra clara, e que qualquer médico disposto começa a subir amanhã. É a escada que eu apresento no CDF MEx (depois vai lá ver no site), adaptada do Pipeline de Liderança de Ram Charan, um dos nomes mais respeitados do mundo em carreira e gestão. São sete passagens, e elas vão do chão de fábrica até o board.

Você entra como Clínico de Excelência, o que entrega pela própria técnica e é bom nisso. A primeira passagem, a que trava quase todo mundo, é virar Líder de Equipe: parar de ser o melhor executor e passar a entregar através dos outros. Parece a mais fácil. É a que mais dói, porque exige largar a mão na massa que te trouxe até ali.

Quem cruza essa passagem vira um Maestro Operacional e passa a liderar quem lidera, governando por processo e indicador em vez de operar. Sobe de novo e é o Arquiteto de Serviço, que responde por um serviço inteiro e tem de dominar a régua financeira e comercial, não só a operação. Mais um degrau, e o Estrategista de Negócio integra comercial, financeiro e operação numa estratégia só.

Lá no alto estão o Líder de Expansão, que responde por várias unidades e começa a alocar capital e gente, e o Executivo de Saúde, que lidera a organização inteira e responde por visão, cultura e board. Esse é o topo do pipeline, o tal cargo executivo que virou sinônimo de gestão. Só que ele é o sétimo degrau, não o primeiro.

E aqui está a sacada. O que muda de um degrau para o outro nunca é a idade. A cada passagem mudam três coisas: a habilidade que você usa, para onde vai o seu tempo, e o que você valoriza. O clínico que virou um chefe e continua cobrindo o plantão do time travou numa dessas passagens, não na sua data de nascimento.

É por isso que a régua do cabelo branco mente. Ela mede há quanto tempo a pessoa está na casa, quando o que importa é quantas passagens ela de fato atravessou. Tem gente de trinta e poucos três degraus acima de gente de sessenta. E o contrário também.

A cadeira de gestão em saúde não está esperando você envelhecer. Ela está esperando você atravessar as passagens, e ter a coragem de começar antes de alguém te dar permissão.

Lembre-se do conceito de gestão em saúde: conjunto de conhecimentos, decisões e práticas utilizadas para planejar, organizar, liderar e melhorar continuamente os recursos, pessoas, processos, tecnologias e resultados de uma organização ou sistema de saúde.

Gestão sempre começa antes da crise!

Medicina Executiva, médico, executivo em saúde e founder da MedFly.